16 mar Floskler fornyer ikke den offentlige sektor

Debatindlæg af Lars Qvistgaard, formand for Akademikerne, bragt i Berlingske torsdag den 16. marts 2017.

I de seneste måneder er der gjort et stort politisk nummer ud af at tale om en ny styring af den offentlige sektor. Både regeringen og Socialdemokratiet lægger op til en nytænkning af den offentlige sektor, der slipper den rigide kontrol med de ansatte. Begge ønsker en mere effektiv offentlig sektor, men også en sektor hvor der er større fokus på faglighed og muligvis også mere tilfredse medarbejdere. Regeringen har sågar oprettet et særskilt og nyt Ministerium for Offentlig Innovation.

Det, vi har brug for, er et grundlæggende nyt syn på kvalitet i den offentlige sektor. En grundlæggende ny holmgang og ikke mindst et livtag med den finansministerielle styringsfilosofi om, at det, der ikke kan måles og vejes, ikke har værdi for samfundet og den offentlige opgaveløsning.
Jeg skal være den første til at hilse de nye toner fra Christiansborg velkommen. Men de foreløbige udmeldinger vækker ikke kun optimisme, de giver også anledning til bekymring.

Hvis regeringen og Socialdemokratiet for alvor skal lykkes med deres projekt, er de nødt til at gå drastisk til værks. Der er ikke noget nyt i, at man fra politisk hold synger sangen om, at man ønsker at styrke den offentlige sektor ved at forny selve styringen af den. Det har man gjort mange gange før gennem årene uden de store resultater. For at få succes kræver det derfor, at man tør tage ordentlig bestik af tidligere erfaringer og har modet til at gå et spadestik dybere.

Det, jeg hører, er, at regeringen og Socialdemokratiet vil gøre op med proceskrav og sætte kerneopgaven i fokus. Men den målsætning bliver en tom floskel, hvis ikke man følger den til dørs med en ny tilgang til udfordringen.

Tag bare Anders Fogh Rasmussens opgør med styringen i den offentlige sektor i hans regeringstid. Det blev komponeret ud fra præcis samme sang. Her skulle der implementeres ”Klare Mål”, som et opgør med minuttyranniet, detailstyring og for at få fokus på de store mål for de offentlige institutioner. På samme vis har Rigsrevisionen utrætteligt gennem de sidste 10-20 år fremhævet at meget få effektmål er udtryk for en god styring af den offentlige sektor. Dette arbejde har tydeligvis ikke medført den store revolution, når der fortsat er behov for at få ryddet ud i proceskrav for at få kerneopgaven tilbage i front.

Jeg har tre forslag til, hvordan vi løfter kvaliteten af styringen i den offentlige sektor.

For det første skal vi kigge på de ansattes opgaveløsning. De ansatte er den vigtigste ressource i den offentlige sektor. Vi ved fra forskningen, at offentligt ansatte bliver motiveret af den samfundsnytte, som deres arbejde fører med sig. Styring, der ikke tager højde for dette, vil fejle grundlæggende, da man dermed ikke høster frugten af de ansattes faglighed og arbejdsglæde. Derfor er der behov for et nyt effektivitetsbegreb, der ikke kun kigger på aktivitet, men også tager højde for den faglige kvalitet i den enkelte opgaveløsning. Fokus skal være på den oplevede kvalitet hos både fagpersonalet, brugere og borgere.

Det nytter ikke at tro, at man kan blive ved med at få mere ud af de ansatte, uden at der styringsmæssigt bliver ændret på vurderingen af, hvad der er god opgavevaretagelse og kvalitet.

Finansministeriets endimensionelle menneskesyn er en blindgyde. Det er ikke måden, hvorpå vi får mere ud af de offentlige ansatte. Fra ministeriet udruller man i disse år en ny storstilet performancemåling af de statsansatte, kaldet PULS, i håb om at mere af de samme typer benchmark på et tidspunkt vil begynde at virke. Problemet er, at konceptet er båret af en ide om, at de ansatte kan sættes på formel. Det er ikke en vej til at få højt specialiseret og faguddannet personale til at køre længere på literen. En sådan tækning må høre op.

For det andet skal der kigges på den magtforskydning, der er sket mellem folkene med ansvar for den økonomiske styring og den faglige styring. For år tilbage var jeg ansat som controller i en af statens store ministerier. Nu som dengang, men også som borger, mener jeg, at der skal være styr på økonomien i alle dele af den offentlige sektor. Men det skal være en nødvendig og tilstrækkelig styring. Styringsintensiteten må ikke overstige styringsbehovet. Den økonomiske ledelse er sjældent bedst til at vurdere, hvordan de økonomiske mål bliver realiseret bedst muligt i konkrete faglige sammenhænge.

I Fødevarestyrelsen er det helt sikkert en god ide, at der fra centralt hold lægges en økonomisk ramme for fx kontrollen af slagtekød, men det er nu engang dyrlægen, der er bedst til at vurdere, hvordan der bliver opnået bedst mulig fødevaresikkerhed for de penge, der er til rådighed.

New public management eller kontraktstyringen er teoretisk set et værktøj til at løse denne udfordring, men det fungerer dårligt i den praktiske virkelighed. At det har vist sig at være tilfældet, ærgrer mig som tidligere controller. Men problemet skyldes, at de centrale styringskontorer forfalder til detailstyring og overdreven kontrol med de udførende led. Skal vi have mere kvalitet for pengene, skal vi derfor have genoplivet en styring, hvor ledelser og arbejdspladser får den nødvendige frihed til at udøve selvstændig virksomhed inden for de givne økonomiske rammer.

Det tredje. der skal ændres, er en institutionelt magtforskydning. Skal vi udvikle den offentlige sektor i en mere positiv retning, er det største problem i dag Finansministeriets enerådende adfærd. Når det i disse år går så galt for styringen af den offentlige sektor, er det, fordi landets ledende økonomiske ministerium alene ser faglighed som en udgift. Det går ud over det samarbejde og den samarbejdsmodel, som det danske arbejdsmarked er kendt for, og som grundlæggende er med til at sikre gode produktive arbejdspladser med motiverede og engagerede medarbejdere.

Jeg mener, at der bør være langt større armslængde mellem budget- og personaleadministration. I Sverige har man fx valgt at lade et Budgetdepartement være ansvarlig for den offentlige økonomi, mens Personaledepartementet selvstændigt tager sig af opgaven som den statslige arbejdsgiverorganisation. Et eksempel herhjemmefra for en velfungerende styring via armslængdeprincippet er Domstolsstyrelsen, hvor De Danske Domstole i dag fungerer under en uafhængig bestyrelse.
Heldigvis findes der løsninger for de ledelses- og styringsudfordringer, den offentlige sektor står med. Vi har mange gange før med vores historiske aftalemodel mellem arbejdsmarkedets parter sammen øget kvaliteten på arbejdspladserne.

Jeg mener, at det er på tide, at vi får sat gang i at skabe en bedre adskillelse af den økonomiske styring og den personalemæssige styring i det offentlige. Vejen frem er, at vi dropper flosklerne og sammen går i gang med det reelle arbejde med at forbedre kvaliteten og forny den offentlige sektor.